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　　土士高管课是由土士学习联盟打造，中国领先企业核心高管的实践学习课程系统。通过跨行业交流，现场案例学习、讨论，解决企业实际问题，截至目前已连续举办十一期是同学们在土士课程的数字化学习工具。2018年土士联合著名心理学者彭凯平研究发现了优秀商业人士的六大认知特质，形成土士系统的学习方法。在此“土壤”基础上长成的认知树，沉淀学习过程中多重维度的学习收获，累积成果。

　　本文精选了土士学习联盟高管课10期班经过四周的学习，结满的认知果实，内容包含组织与管理、战略选择与决策、用户洞察等9个学习维度140则笔记。

　　土士学习联盟创办于2014年，由中国十数家领先企业联合发起，现为中国企业家俱乐部学习引擎。土士致力于服务商业人士终身学习的需求，打造卓有成效地提升认知能力和执行力的学习产品、学习方法和学习平台。已服务数十家行业领导型企业，终身同学三百余人，这些同学在经营实践中已形成了自主成长的认知能力和职业优势，并始终锐意进取。

　　十期班认知树分享同学分别来自：TCL集团、新奥集团、蒙牛集团、东软集团、广联达、松下、中智关爱通

　　2.流程化管理，解决确定性规模化问题。一方面构建体系，一方面找优秀的人超越体系。

　　3.微软如何打破部门墙，从竞争变成协作？文化的落地最终要体现在绩效上；绩效的三个维度（自己做了什么，帮助他人做了什么，善用他人）从根本上改变激励模式，本质上是在创造人与人，组织与组织间的连接。

　　4. 企业经营管理的核心是让每一个业务成功，企业管理的原点和主线是业务管理。站在更高的视角来看，业务成功是概率事件，投资管理的核心是选择合适的业务，提升经营管理能力，进而提升业务成功概率。

　　8. 业务是企业生存发展的基础，企业管理的原点和主线是业务管理。战略规划是用全面、联系、发展的系统化思考方式，做出企业业务的选择和资源的分配。

　　9. 组织力：不变的是愿景与使命的牵引和导向，价值观的践行。变的是要有旷阔的视野，抓紧时机，敏锐洞察变化，有计划的实施布局及占位。

　　11. 文化价值观是取得业务成功的灯塔-共同认知、共同语言、共同行为标准。

　　12. 微软考评员工的维度：1）自己如何做到最佳；2）帮助他人做到最佳；3）善于用好他人帮助做到自己做不到的事。

　　14.组织活力：避免熵增建立耗散结构，打破平衡状态—持续变革；构建开放系统--不断学习，由固定型思维向成长型思维转变；激发活力因子--文化氛围营造。

　　17.数字化改革成功的几要素：一把手要理解全局，一把手要全力投入，只有一把手的大力推进才能取得数字化的成果。

　　20. 战略协同力是战略、组织、人才三者间的一致和协同。实现战略协同的关键是共识、共事、共力和共利。战略协同落地需要打倒四堵高墙：远景高墙、人的高墙、组织单元间的高墙、运营高墙。

　　21. 专业管理能力需要实现三个闭环：从客户需求到客户满意度的闭环；从战略目标到执行结果的闭环；从执行结果到业绩提升的闭环。

　　22. 企业的核心是人，再好的系统只能管90%的人，必须要让10%的人在系统外思考。

　　23. 活水计划，激活内部人才资源市场，让人尽其才，给予创业者舞台；飞书拉通组织壁垒、激活内部协调活力；华为和汇川，“铁三角”形成一线作战最强搭档……组织管理的本质就是让每个想实现自我价值的个体可以最大程度的实现理想。

　　24. 战略是站在未来看现在，决定今天做什么才有未来。阿里1999年看电商，2009年看云计算，2019年看区块链。从居安思危到因为相信所以看见，再到自己创造风口，不是跟随风口。

　　26. “看九年、想三年、做一年， 看终局、探路径、做当下” 诠释了战略管理和组织升级的核心思想。

　　29. 对比微软和百度，二者的使命，一个是以人为本，赋能所有人，一个是以事物为根基，从复杂到简单，为什么会有这个差异？本质是世界观的差别；技术框架上，一个是革命性技术视角，一个是常规的第一曲线第二曲线的业务视角；从产品上一个是具体场景的呈现体验好；一个是DEMO细节待打磨；归根结底，是战略高度的差异。

　　31. 京东战略管理体系：五看（环境、行业、客户、竞争、自己）、四定（方向、目标、措施、责任）、两复盘（内部审视、外部判断）。

　　32. 企业生命周期与四种战略：1）创业阶段（适应式战略）2）成长阶段（愿景式战略）3）成熟阶段（计划式战略）4）转型阶段（涌现式战略）。

　　33. 阿里巴巴战略框架：想做（见终局）、可做（揽全局）、能做（知时局）、该做（应变局）。

　　34. 三种竞争优势：1）供给-成本；2）需求—客户忠诚；3）规模经济优势；四个优势来源：1）核心技术；2）客户黏性；3）规模化能力；4）政府支持

　　35. 广联达战略选择的推演：首先看行业壁垒若不存在，拼的只有效率。若行业壁垒存在，是否有主导者。若无主导者，则要规划博弈结构，考虑是独占、还是合作谈判。若有主导者，要考虑自身是否为主导者、是否可以是唯一主导者。

　　36. 阿里建设中台的思路：1）中台部门要把业务部门当客户。2）业务部门如果不满意中台，可以不用，也可以投诉。3）成立中台管理委员会，判断什么内容可以沉淀到中台。4）中台部门的考核就是看有多少业务部门用了你。

　　38. 始终思考一个问题，驱动系统发展进步的动力来源是什么？时代环境，客户需求，股价还是其他；客户价值是基础，但一家企业动作变形的根源在于，外部认知与内部认知的差异，尤其像股价，营收等要素，让人脱离客户价值的起点。

　　39. 战略公式：做正确的事情，选择合适的人，正确的做事；以人成事，借事修人；企业持续有效增长=战略协同能力（正确的方向，需求变化的洞察）*专业管理能力（正确的方法）*组织能力（杠杆，组织活力）

　　41. 赛道选择：面向未来，从泥泞小路开始跟进，在狭窄道路开始加大投入，在康庄大道快速规模化。

　　42. 大空间：大方向才孕育大企业，所有得大公司，都是在一个大的市场通过规模化，获得垄断领先地位，获得巨额得收入和利润；在更长更大的时空范围内，将资源分配给真正的大机会。

　　43. 战略=生态位（优势，位置，细分；活在对手认知之外；空间要大）*核心能力（同心圆，活在自己认知之内）*企业基因（老板的底层逻辑，看业务共性）

　　44. 开启第二曲线的时候，要求之前的粮仓是稳固的。家里有粮，心里不慌。第二曲线要考虑风险问题，有可能和第一曲线是反频率的，而不是同频的。

　　45. 企业的最低纲领和最高纲领都是活下去。创造机会，引导消费是先驱者的座右铭；寻找机会，抓住机会是后进者的名言。背后的本质：洞察客户需求，找准细分市场，打差异化。

　　48. 数字化转型的关键业务领域：客户与市场。这一块是我们业务中非常缺乏的一部分，但又是客户老板最关心的。

　　49. 蔚来的用户发展模型，结合漏斗模型（线索、高潜力线索、订单、车主），涟漪模型（核心用户、用户、支持者、粉丝）。传统企业更关注如何从用户从关注者发展成拥泵，蔚来更关注如何让核心车主满意，成为涟漪中心。

　　50. 未来的趋势，芯片需求会越来越多；人类对健康和寿命的投入会越来越大；环境的重视度驱动新能源和双碳的投入。

　　51. 行业洞察：关注变化（人群代际变化、科技进步、地缘政治变化），变化带来机会。

　　53. 数字化转型：1）方案可以一客一策，但底层的平台、工具和数据是公共的，标准的。2）数字化转型还未到长尾阶段，因为标准化还不够。3）数字化转型的关键：关注客户，精准运营，精准营销，扩大收入。

　　54. 供需与政策：以客户需求为中心，从最基本的供需逻辑出发，从供给能力和资源稀缺度看根本性趋势，什么东西越来越稀缺，越来越贵？但要看到趋势的演进速度，卡准节奏；政策的本质是什么？政策源于国家对需求趋势理解后的行为，政策本身是滞后的，即是约束，也是动力，也是干扰；所以专注做好业务，洞察需求趋势，不用过于执着。

　　55. 乐高一个成立了91年的企业能保持每年60%以上的新品上市率堪称一绝。它们不仅洞察孩子也同时洞察家长，现在也出了成人版的积木产品。它们的宗旨就是让人快乐，动手、动脑。

　　56. 无论是汇川，还是腾讯、字节跳动、美的，到恒兴水产……在业务、产品、技术等方面的创新，无一例外的都紧紧抓住了客户需求，并在满足客户需求的过程中实现商业价值，从客户到客户的价值闭环是值得学习和借鉴。

　　57. 美国在技术优势的重视源于竞争优势的选择，通过0到1创新能力优势的保持，压制中国1到N的组织效能的优势，这要求我们必须提升科技创新的能力。

　　58. 出海的四个考量：1）要有成本优势；2）国内国外的产品质量是一样的；3）适合自动化程度高的比较合适（因为当地员工的文化接受度与管理有难度）；4）技术有代差：海外放上一代技术。

　　59. 松下公司的本土化经营启发：中国企业走出去一定要全球化而不是简单做贸易国际化的贸易。要在当地建厂，用当地国家的供应链，用当地人来管理企业，遵循当地的市场和竞争特点采用符合当地特色的竞争方法。

　　60. 3个国际化：人才国际化-视野，收购技术平台-效率，国际客户优先-品牌。

　　62. AI时代，人的5个能力重要能力：科学思维，主动学习，反馈思考，批判思维，战略学习。

　　64. 未来人才的核心素质：科学思维，积极主动，闭环反馈，批判思维，战略思考。

　　65. 微软对AI技术定义成伙伴的解读很有趣，人类自古到今，驯服了各种野性的动物或技术成为自己可以控制的伙伴，AI也不例外。这里本质上讲得是人与技术的关系，是以人为本，还是用人如器。在技术越来越强大的今天，唯有更好的激发人的潜能，才能获得更先进的生产力，而不是相反。

　　66. 微软对于OPENAI的集成更多是插件模式，本质上是过渡期的试探性做法，终极形态应该是对office系列进行重新设计，每个业务都值得用AI大模型重做一遍。

　　67. 看微软的技术战略，AR代表用户体验，AI代表业务能力，量子计算代表基础技术能力；三者的组合都是面向未来的技术图景，都是从底层和平台层出发的变革性技术，之间还能相互促进；再回头看微软的核心业务，操作系统，办公软件，Azure云，游戏等，业务也正好反哺技术，充分体现了业务与技术战略设计的重要性。

　　68. 数字化就是助力产业多、快、好、省的满足消费者多、快、好、省的有效手段。

　　69. 随着大模型的迅猛发展，人工智能会变成水电煤气一样的基础设施，渗透到大众生活的每一个场景，而每一个行业都将通过数智化进行重构。

　　72. ESG设计：前端需求拉动后端；政策驱动-限额 交易倒逼；ESG消费者心智倾向影响消费习惯，进而带来的企业增值；数字化能力体系方案的赋能。

　　73. 贝佐斯：我经常被问到这样的问题“未来10年，会有什么样的变化？”但很少被问到“在未来10年，什么是不变的”，我认为，第二个问题才是更重要的问题。

　　76.跳出广联达看企业的运转方式：看过去，企业发展的历史，关键的变革转型；看未来，企业的使命和愿景，对于所处行业终局的思考；看现在，企业经营管理即业务管理，战略规划管理，组织变革管理。

　　77.重大创新变革项目为“一把手”工程，Leader必须亲自挂帅，亲力亲为，率先垂范。

　　79.“人感”9维度系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力，尊重人性，学习思考，战略前瞻，激情四射，可以以这个维度修炼自己，选拔人才。

　　80.领导力 = 视人为人，以人成事，借事修人，找到正确的人在正确的时间做正确的事。

　　81.命运永远要掌握在自己手中；放下自我和私心，可以做到无所畏惧；背后需要有使命和业务本质的深度思考。

　　82.冒险精神、准确判断、果断决策，坚韧执着；企业家精神，是一种价值观；创造利润，奉献爱心，回报社会；企业家精神，是一种文化修养；广博的知识，高尚的道德情操，丰富的想象力。

　　83.企业家精神，是一种创新意识；新思路、新策略、新产品、新市场、新模式、新发展；企业家精神，是一种责任；敬业、诚信、合作、学习；企业家精神，是一种品格。

　　84. 中国经济的积极因素：中国人的企业家精神、政府坚持以经济建设为中心、科技创新，早起科技投资在中国非常受支持、科技进步仍有巨大空间。

　　86. 当前的宏观环境不确定性已经确定，所有的假设随时在变，中国企业第一轮周期的艰难阶段可能开启，如何做？各位领导给了很多思路，特别是宁总反复强调的科技创新驱动，一切还是要追求成长质量，自身硬才是硬道理。

　　87. 看到大趋势的不可逆与必然性，认识到未来不可预测，但可以在更大空间尺度来思考，找到方向感。

　　89. 过去全球化及中国和平的发展环境是非常态，世界当下的冲突与竞争才是常态；战略源于对环境的深刻理解，环境的本质的变化意味着我们要警惕过去成功经验带来的思维惯性。

　　90. 变化不变：看到时代的变化，看到客户需求变化，认识到每天都有新变化，看到变化对人认知的改变；同时看到不确定背后的确定逻辑（变化是常态，大概率的未来，专注自身平衡与自律，企业与组织活力）。

　　91. 在VUKA时代，由于国际国内、政治经济、文化理念、宗教信仰等等的冲突与分歧，全球处在极其不确定状态，做为企业，如何在不确定性中找到自身发展方向，并构建护城河就显得非常重要。战略洞察，抓住底层逻辑，客户认知，把我客户需求，持续创新，确保永葆竞争力，不断优化迭代组织机制，激活组织活力，是可持续的必然选择。

　　92. 双碳：本质是人类危机带动社会技术的革命，对经济社会进行形态重塑。

　　93. 低碳环保是未来的发展方向，企业在经营活动中一定考虑社会责任这个维度问题。

　　94. 大公司做创新的建议：一是KPI不能按大企业的标准定；二是什么人做？执行力强的人很可能不适合做创新；三是文化：有创新的文化，纪律严明的文化不适合做创新；四是组织架构相对独立。

　　95. 如何洞察新趋势发现新机会时讲到用产品的思维看机会，既要看的深还要鼻子灵，从需求出发，从技术出发，不讲过去发生什么？要预测未来发生什么？看知识水平和认知能力。

　　96. 创新一直是企业发展的重要动力。在本次企业参访中我们看到了创新的力量，包括产品创新、市场创新和组织创新

　　97. 微软转型的三大引擎：无所不在的同理心，无所畏惧的变革力，无处不在的成长型思维。

　　98. 创业阶段：适应性战略，不确定不连续；成长阶段：愿景式战略，确定不连续；成熟阶段：计划式战略，确定连续；转型阶段：涌现式战略，不确定不连续。

　　99. 对终局的理解决定了定位和定力，变革的阻力点本质是认知与能力的差距，更深层次是利益关系不匹配和激励机制的缺失。

　　100. 数字化转型的底层逻辑：数据+算法+算力。算力依靠云计算厂商，数据和算法是SaaS厂商需要解决的。而数据的准确性和真实性又是最高优先级的。

　　101. 创新变革的节奏：先打样、后推广。过程中持续实践、快速迭代，“积小胜为大胜”。（假设—验证—实验—推广）

　　103. 数字化是实现企业经营管理三个闭环（战略管理、流程管理、组织管理）的基础客户成功导向的指标体系是打通三个闭环的关键。

　　104. 在消费互联网时代，京东不仅仅只是满足消费需求，而是通过构建供应链基础设施，持续优化整个行业的成本、效率与体验。在互联网上半场，京东一直在做产业互联网的事，不仅仅在优化交易效率，而是致力于提高整体产业效率。

　　105. AI爆发式进步，听说读写编程等会被替代，但人类依然会有优势领域：科学思维、主动学习、反馈思考、批判思维、战略学习等。

　　106. 过去，企业搞创新经常只是激励一下研究部门和研究人员，但实际上完全不起作用或是作用不大。现在搞创新，是要改变整个企业而不是某个部门，是要从上到下改变企业的发展思路和商业模式。

　　107. 数字化的三个层次：内部管理数字化，核心能力的平台化，客户的数字化；三个层次自内而外，层层支撑。

　　108. 观念（文化）、经济（业务发展）、政治（组织能力）三要素之间存在矛盾和张力，张力过大则容易发生断裂。最难转变的是观念。

　　102. 产业升级的本质是围绕各个环节增值最大化，迭代效率提升，使用技术和管理进行重塑。

　　103. 破圈的方法（站在未来定义现在）：做难事，替代西方先进产品，跟随（欧洲加大投入的业务，国内风口），整合（产业链，资源），细分，内求（提效）

　　104.创新框架：持续变革，客户价值-起点，商业成功，生产力（数字化，AI，增量价值，并购）；要认知到哪些带来新的生产力，哪些属于模式关系的变化。

　　106. 面对错综复杂国际国内政治经济环境和技术发展趋势，企业唯有创新才能保证其核心竞争力。从战略到商业模式，从技术到产品，从渠道到工具，从解决方案到生态聚合……创新如影随形，创新力已然成为企业最核心能力之一。

　　107. 创新必须实现商业化，否则就是研究。研发要有一定的冗余，更加有利于创新。所有的研究项目，在后半段都要加入一线，形成共同的项目组，才有可能使研究成果完成线. 企业不增长组织无活力，企业保持增长要善于围绕核心竞争力做加法。企业保持有质量的增长，也要善于围绕使命愿景做减法，聚焦核心竞争力核心赛道。

　　109. 创新最好在顺境中展开，但说起来容易做起来难。国内公司更多是在迫于无奈、或者在追逐风口中才意识到能力的差距、转型的方向和紧迫性。基于人性，顺境中看到的转型很可能不靠谱。成功推进转型需要保持活下去的底线，需要有一件过冬的小棉袄。

　　111. 做战略型HR，以战略规划为起点，以战略落地为终点，做好战略的闭环和支撑。

　　114. 投资原则：不用太考虑不可控的因素，本质是超出自身能力圈和认知高度的事情无法分析，但需要尽量避开不确定不连续的因素和环境。

　　116. 预测能力的提升核心在多假设多验证；实践技巧是对行业企业发展进行预测，做出10个判断，每隔半年做⼀次复盘和校验；背后的本质是构建自己的分析思考模型，不断进行反馈训练。

　　118. 外部视角看到的是宏观整体，是环境与企业的交互和主要矛盾；内部视角看到的是微观局部，是内部结构和次要矛盾。

　　119. 为什么有些组织无法对重大事件进行有效复盘并迭代改进？复盘有风险，相关人的责任会更加清晰明确，造成利益冲突。所以要想构建可持续改进的组织，必须构建开放的环境，批评与自我批评的氛围。

　　120. 决策能力：决策的速度比决策的准确性有时更重要、反馈机制的重要性、大事胆大、小事胆小。

　　121. 优秀管理者的能力：决策能力、执行能力、沟通能力、学习能力、带团队能力。

　　122. 领导力：经验经历很重要、能力比经验经历更重要、价值观比能力重要。

　　科学思维，积极学习，反馈思考，批判性思维，战略学习。127. 战略和执行的核心是团队与人。企业家得有“人感”，没有“人感”是很难有领导力的。

　　129. 系统性思考：对局部提出批评意见都很容易，但如果不从系统上去思考解决方案，就很难落地和根本性改善。

　　130. 一个商业领导者，应该具备什么素质？洞察力：有前瞻性；专业力：方法体系化，业务能力；勇气与坚持：勇于挑战，挫折下坚持；真诚：为人之本，团队团结。符合人字模型；前瞻性在顶，左边信念，右边能力，下方为做人之根本。

　　131. 系统思考：无法用简单的思维应对解决复杂系统的问题，必须提供系统性解决方案；实际是要看到全局，提供结构性框架方案而非单点方案。

　　132. 问题定义：要辩证视角看问题的两面，才能有全面的视角；分析问题要自上而下进行层层下钻拆解，发现执行的问题，同时对于一些问题，需要层层向上，在更高层次找原因，清晰方向问题；对于问题，不能陷入到问题逻辑本身，要跳出现象看本质，明确界定问题是什么？在更高的层面建立分析的框架。

　　133. 系统性思考能力很重要，任何片面思考提出问题都很容易但是不客观。思考问题遵循第一性原理，找到事物的本源

　　.乐高：孩子是我们学习的榜样，工作为了玩，玩就是最好的工作，以及团队分享时候对于质量品控发自内心的自豪就是企业的核心竞争力和价值观。13

　　5.正念，是正确正常状态下的洞察！关键是当下，接纳，喜乐！不是分辨，挑选，焦虑不安的选择！开放觉察，当下回来，呼吸修炼！136. 观察问题：看别人的企业，看自己的企业 有什么不同，哪些是假象？哪些是精华？核心是环境和组织内部约束得理解；要考虑取舍得事情太多；组织内得惯性多。

　　137. 公式化表达：所有想要获得的结果进行公式化的分解，对其中每个要素和连接的逻辑进行设计创新改进。

　　139. 这个世界上没有凭空而来的东西，人生所有的收获，都来自我们积攒的努力、积攒的善良、积攒的好心态和好习惯。

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